Accountability - Uma reflexão sobre “Liderança e Responsabilidade”

Ao longo deste texto pretendo responder às seguintes questões:

• Do superior hierárquico espera-se que “lidere” de forma “responsável”. E o que quer dizer esta afirmação?
• Ao que é que assistimos em muitas instituições/locais de trabalho?
• E de quem é a “responsabilidade”? Onde falhou a “liderança”?
• O que fazer para mudar?

O CONCEITO

Accountability é um termo da língua inglesa que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo ou representativo de prestar contas a instâncias controladoras ou aos seus representados. O termo pode ser traduzido como "responsabilização".

Accountability pode ainda ser “traduzido” também para o português como "prestar contas".

«Accountability» significa que quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de autoavaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou.

Em papéis de liderança, accountability é a confirmação de receção e suposição de responsabilidade para ações, produtos, decisões e políticas incluindo a administração, governo e implementação dentro do alcance do papel ou posição de emprego e inclui a obrigação de informar, explicar e de responder por resultados e consequências positivas.

A REFLEXÃO

Temos a ideia de utilizar os termos “responsabilidade” e “liderança” apenas em alguns contextos ou relacionado apenas com alguns atores no sistema de saúde.

Aqueles que se sentem hierarquicamente abaixo usam a “responsabilização” dirigida aos seus superiores numa ótica de que “a culpa não é minha”.

Já os superiores consideram que essa mesma “culpa” deve recair inteiramente naqueles que, hierarquicamente sob a sua dependência, não executam, diligente e minuciosamente, os seus planos.

Normalmente, nenhuma destas partes dialoga.

Não estou a dizer que não falam e muito menos afirmo que não comunicam. O que digo é que aqueles que falam não ouvem e a mensagem não passa.

Mas mais preocupante ainda é o facto de que nenhuma das partes assume qualquer responsabilidade (acreditando que estão corretos), sendo que a “culpa” (a existir efetivamente) é certamente partilhada.

Do superior hierárquico espera-se que “lidere” de forma “responsável”.

E o que quer dizer esta afirmação?

O superior hierárquico, dependendo do lugar que ocupa e da indústria em que se insere, tem de gerir os recursos (humanos e materiais) sob a sua área de influência e definir os planos de trabalho para que o objetivo da empresa/serviço se cumpra.

Na maioria dos casos esse planeamento já está à muito definido pela própria empresa, seja através de regras internas da empresa ou indústria, ou seja por definição de boas práticas da própria profissão. 

De tudo isto se deve fazer recurso para planear, implementar e executar o trabalho.

Do superior hierárquico espera-se que saiba elaborar este plano, que saiba prever e antecipar as necessidades (humanas e de outros recursos) à sua concretização e que saiba comunicar à sua equipa esse mesmo plano.

Daqueles que vão executar o plano espera-se algo semelhante mas de sentido inverso, ou seja que o trabalhador, na posse do plano que lhe foi comunicado, o implemente e desenvolva, tendo em conta as suas competências e descrição de funções.

O trabalhador deve executar o plano, assumindo a responsabilidade pela concretização do mesmo (no que à “sua parte” diz respeito), comunicando ao seu superior hierárquico as suas dificuldades e/ou vitórias.

Num mundo ideal seria assim que funcionaria. Mas não estamos num mundo ideal. Longe disso.

Então ao que é que assistimos em muitas instituições/locais de trabalho?

O planeamento a que assistimos é medíocre. Medíocre porque resulta de decisões tomadas sem um verdadeiro conhecimento de todos os fatores contribuintes, ou pior ainda, conhecendo esses fatores é planeado algo que os não tem integralmente em conta.

Dessa prática resultam planos pouco consistentes, difíceis de implementar e consequentemente de reduzido impacto.

O plano, mal concebido desde o seu início, é comunicado de forma imprecisa ou incompleta. Os recursos não são os suficientes, os prazos não são realistas e como resultado, a sua execução será deficiente ou mesmo nula.

Do outro lado o trabalhador tenta compreender o plano e perceber qual é a parte que lhe compete desenvolver. Como a comunicação não foi adequada e suficiente, o trabalhador desenvolve aquela que “acha” ser a sua parte, aquela pela qual é “responsável”. Pode não ter o tempo ou os recursos necessários, mas começa o seu trabalho. No seu interior a crítica ao plano apresentado e a consequente descrença já se instalaram.

- Não vou conseguir fazer isto!

- Não vou conseguir acabar a tempo!

- Isto é impossível com estas condições! etc…

No fim, o plano falha por completo ou é concretizado com graves lacunas.

E de quem é a “responsabilidade”? Onde falhou a “liderança”?

A verdade é que todos falharam, mas poucos, ou mesmo ninguém assume qualquer responsabilidade, desculpando-se rapidamente com “os outros”, mas;

O superior hierárquico é responsável porque não soube planear corretamente, porque quis “parecer bem” ao seu próprio “superior hierárquico” ou simplesmente por falta de preparação/formação ou mesmo ignorância.

O trabalhador é responsável porque não soube transmitir as suas dificuldades ou alertar para o facto de que não consegue compreender o plano proposto nem a forma de o concretizar. O trabalhador falha ainda mais ao tentar (e insistir) concretizar um plano que sabe não ter condições de cumprir, ou pior ainda, finge esforçar-se, não fazendo coisa alguma.

No fim falhamos todos. A responsabilidade é de todos. A liderança (seja coletiva ou individual) é de todos e de cada um de nós.

Então, o que fazer para mudar?

·        Estudar. Sim, estudar o que não se conhece ou não se domina. Tudo pode ser aprendido e os recursos estão “nas pontas dos dedos”. Não há desculpa.

·         Comunicar mais e melhor, ouvir 2 vezes mais do que falamos.

·         Pedir ajuda, compreender que somos mais fortes como equipa.

·         Planear, de forma metódica e realista, envolvendo a equipa.

·         Decidir e avançar, reconhecendo e respeitando as limitações.

Vão existir sempre críticos. É uma das características das organizações. Mas se avançamos apenas quando todos concordam connosco, então nunca iremos começar nada.

Acima de tudo, temos de ser verdadeiros connosco e com os outros.

Devemos ser “responsáveis.”

A Segurança do Doente depende de tudo isto.

Fernando Barroso