sábado, 20 de setembro de 2025

Dia Mundial da Segurança do Doente 2025

A 17 de Setembro, assinalamos o Dia Mundial da Segurança do Doente, uma data crucial que a Organização Mundial da Saúde destaca anualmente.

Este ano (2025), a nossa atenção coletiva está focada num tema de vital importância e que ressoa profundamente em todos nós: "Cuidados seguros para cada recém-nascido e cada criança". O nosso lema para este ano sublinha a urgência desta missão: "Segurança do doente desde o início!".

Porque é que este tema é tão crucial? Porque cada criança tem o direito a cuidados de saúde seguros e de qualidade desde o primeiro momento da sua vida. No entanto, os recém-nascidos e as crianças pequenas enfrentam riscos significativamente mais elevados nos contextos de saúde, devido ao seu rápido desenvolvimento, necessidades de saúde em constante evolução e padrões de doença distintos.

Ao contrário dos adultos, as crianças dependem inteiramente de nós para defender os seus interesses e tomar decisões por elas. Além disso, fatores socioeconómicos podem agravar os desafios que enfrentam no acesso aos cuidados de que necessitam.

É fundamental entender que as crianças não são pequenos adultos; elas exigem cuidados individualizados, adaptados à sua idade, peso, fase de desenvolvimento, necessidades médicas, capacidade de comunicação e contexto específico. Um único incidente de segurança pode ter consequências para toda a vida na saúde e desenvolvimento de uma criança.

Os riscos são conhecidos. As causas mais comuns de dano em crianças incluem erros na medicação e no diagnóstico, infeções associadas aos cuidados de saúde, problemas com equipamentos médicos (como tubos ou monitores) e a falha em detetar sinais de alerta quando a condição de uma criança se agrava.

A segurança deve ser sempre a nossa prioridade máxima, em todos os ambientes de cuidados de saúde, especialmente em unidades de cuidados intensivos e durante tratamentos complexos e tratamento cirúrgicos.

A OMS, perante esta realidade, propõe um conjunto de objetivos claros para o Dia Mundial da Segurança do Doente 2025, destinados a facilitar a ação para a melhoria na prestação de cuidados. Estes objetivos destacam áreas prioritárias onde as unidades e organizações de saúde, líderes, gestores e profissionais de saúde podem fazer mudanças tangíveis para reduzir danos evitáveis e melhorar a segurança para recém-nascidos e crianças. Queremos envolver as crianças, pais e famílias na segurança do doente; melhorar a segurança da medicação e a segurança do diagnóstico; prevenir infeções associadas aos cuidados de saúde; e reduzir os riscos para recém-nascidos pequenos e doentes. Sabemos que cuidados mais seguros dependem de sistemas bem desenhados, de pessoal apoiado e de cuidadores envolvidos, onde cada voz conta.

Os objetivos da campanha são claros: sensibilizar globalmente para os riscos de segurança nos cuidados pediátricos e neonatais; mobilizar governos e organizações de saúde para implementar estratégias sustentáveis; capacitar pais, cuidadores e crianças através da educação e participação ativa; e defender o reforço da investigação na segurança do doente pediátrico e neonatal.

A chamada à ação é para todos nós: pais, cuidadores, profissionais de saúde, líderes, educadores e comunidades. Devemos unir-nos para prevenir danos evitáveis nos cuidados pediátricos e construir um futuro mais seguro e saudável para cada criança, contribuindo assim para o Objetivo de Desenvolvimento Sustentável nº3 - "Assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todas e todos, em todas as idades".

Que este evento seja um catalisador para a ação e para a esperança de um futuro onde a segurança do doente seja uma realidade para cada recém-nascido e cada criança.

Fernando Barroso

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segunda-feira, 28 de julho de 2025

Livro: Qualidade de Serviço - o GAP Model (Modelo das discrepâncias)

Como Simplificar a Qualidade dos Serviços e Garantir Clientes Felizes

Hoje em dia, as empresas enfrentam muita concorrência e atuam num mercado global. Para as empresas de serviços, a satisfação do cliente é crucial para sobreviver.

O que os clientes dizem uns aos outros, seja bom ou mau, é muito importante. Com as redes sociais, o impacto dessas opiniões é ainda maior e pode influenciar muitos outros clientes em potencial. Por isso, a qualidade dos serviços tornou-se a prioridade número um. As empresas precisam se esforçar para entender e atender o que os clientes esperam.

As Chaves para o Sucesso

Todo gestor de serviços se pergunta:

  • O que os clientes realmente querem?

  • Como podemos oferecer o que eles esperam?

  • O que fazer para que os clientes continuem fiéis à nossa marca?

As respostas a estas perguntas são a base para o sucesso de qualquer negócio de serviços.

Conheça o "GAP Model"

Este livro apresenta o GAP Model (ou Modelo das discrepâncias, desenvolvido por Parasuraman, Berry e Zeithaml), uma ferramenta que pode ser usada em qualquer área. 

Ele ajuda a:

  • Identificar onde o que o cliente espera difere do que a empresa oferece.

  • Corrigir esses problemas e melhorar a qualidade do serviço.

Além da teoria, o livro inclui exemplos práticos que facilitam a compreensão do modelo e mostram como aplicá-lo para descobrir o que precisa ser feito.

Este livro é ideal para gestores de serviços e para quem está a estudar ou a começar na área e quer garantir o sucesso de suas organizações.

Do livro: Qualidade de Serviço - Diagnosticar para intervir – O Gap Model

AUTOR(ES): José Gonçalves das Neves, Maria Helena Vinagre


Pessoalmente adorei o capitulo 2. Vale pelo livro todo 😀


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sexta-feira, 25 de julho de 2025

Livro: Sistemas de Gestão da Qualidade - Guia para a sua implementação

 

O livro Sistemas de Gestão da Qualidade - Guia para a sua implementação dos autores Abel Pinto e Iolanda Soares (2ª Edição - SILABO) é um livro que considero indispensável para todos aqueles que estão envolvidos no desenvolvimento de Sistemas de Gestão da Qualidade, em especial no âmbito da norma ISO 9001:2015.

Escrito com linguagem simples e acessível, inclui inúmeros exemplos práticos para melhor explicar cada requisito da norma.


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domingo, 6 de julho de 2025

Melhoria da Qualidade: Gestão do stress liderada por enfermeiros em unidades hospitalares

 

Aliviando o Stress na Enfermagem: Um Projeto Inspirador Liderado por Enfermeiros para o Bem-Estar!

A enfermagem é uma profissão incrivelmente exigente. Já alguma vez pensou no quão pesada pode ser a carga de trabalho, as longas horas e a tensão emocional que os enfermeiros enfrentam diariamente? Tudo isto pode levar a níveis elevados de stress, o que, por sua vez, pode culminar em burnout, reduzir a satisfação profissional e até mesmo comprometer a qualidade dos cuidados prestados aos doentes.

Mas há boas notícias! Os Líderes de enfermagem têm um papel crucial no apoio aos enfermeiros que prestam cuidados diretos, promovendo o seu bem-estar. E é exatamente sobre isso que este projeto de melhoria da qualidade (QI) se focou: introduzir atividades de autocuidado específicas para aliviar o stress e melhorar o bem-estar da equipa de enfermagem.

O Desafio: Cuidar de Quem Cuida

Originalmente, o Instituto para a Melhoria dos Cuidados de Saúde criou o "Triple Aim" para otimizar três dimensões da saúde: experiência do doente, saúde da população e custos dos cuidados de saúde. No entanto, rapidamente se percebeu uma lacuna crucial: faltava uma quarta dimensão – o apoio ao "cuidado para o cuidador" para reduzir o burnout na força de trabalho. O burnout é, essencialmente, um fenómeno de exaustão física e mental devido ao stress contínuo no local de trabalho. Para combater isto, os líderes de enfermagem precisam de investir recursos e envolver as suas equipas num plano estruturado de atividades de autocuidado.

Num centro médico académico de 500 camas, reconhecido com o selo Magnet®, os líderes de enfermagem identificaram esta lacuna no Quadruple Aim nas suas estruturas de governança partilhada. Foi esta identificação que deu o impulso para a criação do Conselho de Bem-Estar (WBC), cujo objetivo era colaborar com os enfermeiros para implementar táticas focadas no bem-estar do cuidador no ambiente de trabalho.

O projeto piloto desenrolou-se numa unidade de cuidados intermédios (uci) com 38 camas, onde os enfermeiros cuidam de doentes de alta complexidade com necessidades intensivas, como ventilação e telemetria. Os desafios são muitos: dinâmicas familiares complexas, stress financeiro dos doentes, barreiras culturais e até mesmo um layout físico grande que dificulta a comunicação. Uma pesquisa de 2022 revelou baixa satisfação profissional, pouca coesão de equipa e insatisfação com o acesso a equipamentos e processos de trabalho. Muitos enfermeiros expressaram intenção de sair e criticaram a liderança do hospital. As preocupações incluíam os rácios enfermeiro-doente (1:4), a perceção de que enfermeiros de agência priorizavam o salário em vez dos cuidados, e a falta de apoio da chefia. Uma elevada rotatividade e uma taxa de vagas de pessoal superior a 50% também contribuíam para o stress diário.

A Solução: Um Refúgio de Paz

A literatura científica aponta que ambientes de trabalho stressantes são uma das principais razões pelas quais os enfermeiros abandonam a enfermagem de cabeceira. O stress relacionado com cargas de trabalho elevadas e desafios de pessoal pode levar a piores resultados para os doentes, incluindo erros de julgamento e medicação. O stress ocupacional prolongado pode afetar a saúde física e mental dos enfermeiros.

A criação de um espaço silencioso e designado, juntamente com a oferta de terapias complementares como aromaterapia, massagem ou música, pode reduzir o stress ocupacional percebido pelos enfermeiros. Um espaço tranquilo encoraja os enfermeiros a fazerem pausas, oferece um refúgio do ambiente agitado e prioriza o bem-estar do enfermeiro, permitindo um regresso às tarefas com a mente clara e concentração aprimorada, o que apoia a prestação de cuidados de qualidade.

Como o Projeto Aconteceu: A Abordagem Melhoria da Qualidade

Este projeto de Melhoria da Qualidade utilizou o ciclo PDCA que representa as quatro etapas do ciclo: Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar) e Act/Adjust (Agir/Ajustar), ideal para testar pequenas mudanças. Os dados foram recolhidos e analisados para determinar o progresso e informar modificações.

O projeto foi implementado num hospital reconhecido pelo seu compromisso com a excelência nos cuidados de saúde e a governança partilhada. Uma sala de consulta privada, perto da sala de descanso da unidade de cuidados intermédios, foi convertida num espaço tranquilo. Foi projetada para ter privacidade e iluminação suave, incluindo uma poltrona reclinável e uma manta. A participação era voluntária, com a garantia de cobertura para os doentes.

Os enfermeiros podiam escolher entre:

  • Aromaterapia: Óleos de lavanda, rosa ou sálvia esclereia. Durante a implementação, a sálvia esclereia, devido ao seu cheiro forte, foi substituída por bolas de algodão com óleo para maior conforto. A lavanda foi a mais utilizada.
  • Massagem: Através de um massajador Shiatsu para pés e pernas. Foi a segunda atividade mais popular.
  • Música: Acedida por códigos QR, com opções como sons de cascata, música para alívio da ansiedade e ondas do oceano. A música foi a menos utilizada em comparação com a aromaterapia e a massagem.
  • Simplesmente relaxar.

Os Resultados: Um Alívio Visível!

O projeto educou 21 enfermeiros sobre o uso da sala e as três atividades de autocuidado. Ao longo de 12 semanas, a sala e as atividades foram utilizadas 28 vezes, embora dados qualitativos indicassem um uso maior sem preenchimento dos inquéritos.

  • Antes da intervenção, 10 enfermeiros completaram um inquérito; após a intervenção, 3 responderam.
  • Após as atividades de autocuidado, os níveis de stress foram reduzidos em 43% (P < 0,05).
  • Os níveis médios de stress caíram de 6,4 para 3,7.

Este projeto confirmou o uso do espaço e a redução dos níveis de stress autorrelatados. Os participantes podiam personalizar a sua experiência combinando as atividades. Os resultados alinham-se com estudos que mediram os efeitos da musicoterapia e aromaterapia. As limitações incluíram o tamanho reduzido da amostra e o facto de a ferramenta de recolha de dados não ter sido formalmente testada quanto à validade e fiabilidade.

Implicações para os Líderes de Enfermagem: Priorizar o Autocuidado

Saber que os líderes de enfermagem são responsáveis pelo ambiente dentro do departamento torna crucial fornecer à equipa de enfermagem acesso a um "kit de ferramentas" de estratégias para lidar com o stress no trabalho. As atividades de autocuidado descritas neste projeto são exemplos de ferramentas úteis. Ao apoiar o envolvimento da equipa de enfermagem em atividades de redução de stress, o líder de enfermagem demonstra um compromisso com a saúde geral da sua equipa. Além disso, apoiar estudantes de pós-graduação durante o processo de QI fortalece a parceria académico-clínica, o que beneficia a formação de novos enfermeiros para a organização.

Este projeto piloto revelou como as atividades de autocuidado, como aromaterapia, massagem e sessões de musicoterapia em espaços tranquilos, podem contribuir para reduzir os níveis de stress autorrelatados dos enfermeiros. Realça a importância de oferecer opções de gestão de stress aos enfermeiros durante o trabalho, mostrando que estas serão utilizadas se disponíveis. Priorizar o autocuidado e criar "refúgios de paz" dentro dos ambientes de saúde pode não só melhorar o bem-estar dos enfermeiros, mas também promover um ambiente de saúde mais solidário e resiliente.

É um passo fundamental para um futuro onde o bem-estar dos nossos enfermeiros é tão prioritário quanto a saúde dos doentes que servem!

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Referência Bibliográfica:

Woods, R. A., Baur, K., & Wendler, M. C. (Ano de publicação não especificado na fonte). Quality improvement: Nurse-led unit-based stress management. NURSING. doi:10.1097/nmg.0000000000000247

domingo, 29 de junho de 2025

Aumentar o envolvimento na governança profissional, desde o nível da unidade até o nível do sistema

Olá a todos os profissionais de saúde e interessados na excelência dos cuidados de enfermagem!

Neste artigo, vamos mergulhar numa fascinante jornada de transformação que demonstra como a inovação na gestão pode elevar a prática da enfermagem a novos patamares. O nosso foco será a transição do "shared governance" para o "professional governance" num sistema de saúde com quatro hospitais.

O Desafio de Manter o Envolvimento na Enfermagem

Os benefícios da tomada de decisões partilhada, ou "shared decision-making", na enfermagem são amplamente documentados, levando ao desenvolvimento profissional dos enfermeiros e à melhoria dos resultados para o doente. Este sistema de saúde já testemunhava estes benefícios desde 2007, com o "shared governance" profundamente enraizado na sua cultura. Contudo, no final de 2021, o envolvimento na estrutura de "shared decision-making" da organização diminuiu constantemente, em grande parte devido ao aumento da rotatividade de enfermeiros, um problema exacerbado pela pandemia e pela escassez de profissionais.

Para enfrentar este desafio, foi estabelecido em 2021 um departamento de Nursing Excellence ao nível do sistema, com o objetivo claro de padronizar e fortalecer a "shared decision-making" em todos os hospitais, visando aumentar o envolvimento e a eficiência. Anteriormente, cada hospital operava com as suas próprias estruturas e processos de "shared governance".

A Estratégia: Lean Six Sigma e Análise de Pontos Cruciais

Os primeiros passos da equipa de Nursing Excellence incluíram uma avaliação aprofundada da estrutura atual de "shared governance" e uma síntese da literatura existente. Adotaram o Lean Six Sigma como framework de gestão de projetos para padronizar os processos de tomada de decisão da organização, o que prometia aumentar a eficiência e os resultados. Em janeiro de 2022, uma análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) foi realizada.

Entre as fraquezas internas identificadas, destacam-se a diminuição de conselhos unitários ativos ("unit-based councils"), a falta de envolvimento dos enfermeiros clínicos, a confusão sobre os papéis e propósitos, a inconsistência do apoio dos enfermeiros gestores e a falta de participação. O impacto da COVID-19 e da escassez de enfermeiros foram notados como ameaças externas.

A Mudança de Paradigma: Do "Shared" ao "Professional Governance"

A síntese da literatura sugeriu que o "professional governance" poderia aprimorar o profissionalismo dos enfermeiros através de um ambiente de trabalho mais envolvente. A equipa percebeu que a simples participação em conselhos não garantia apropriação das decisões. A mudança para o "professional governance" visava concentrar-se na responsabilidade dos enfermeiros de se autogovernarem na prática da enfermagem e no compromisso de melhorar continuamente os cuidados. Esta perspetiva foi o pilar para a transição do modelo.

O sistema definiu o "professional governance" como: "O propósito do Roper St. Francis Healthcare Nursing Professional Governance é envolver enfermeiros clínicos, líderes e colegas interprofissionais na tomada de decisões colaborativa e em iniciativas orientadas para a ação, relacionadas com as obrigações profissionais de competência, conhecimento, qualidade e prática e para o aprimoramento do ambiente de trabalho através do avanço e retenção profissional.". Isto significa um foco acrescido na accountability e na obrigação profissional individual.

Intervenções Chave e a Nova Estrutura de Governança

O plano do projeto priorizou o desenvolvimento e aprimoramento dos "unit-based councils" em 2022, identificados como a maior lacuna. O primeiro passo foi educar os enfermeiros gestores, diretores e CNOs sobre a importância e o papel essencial dos conselhos unitários. Para apoiar estas unidades, foi criado um Unit Council Toolkit, que incluía guias para atividades, papéis e responsabilidades, gestão de reuniões e até dicas para reuniões virtuais. Os gestores de programa de Nursing Excellence também ofereceram apoio individualizado e sessões "drop-in".

Em 7 de dezembro de 2022, o departamento de Nursing Excellence introduziu formalmente a transição para o "professional governance" e revelou o novo modelo e estrutura num workshop de liderança. Em 2023, os conselhos hospitalares e de sistema foram padronizados em todos os quatro hospitais.

A nova estrutura de "professional governance" incluiu conselhos a nível de unidade, hospital e sistema. Os "unit councils" foram movidos para o epicentro do modelo, com o propósito de facilitar a comunicação bidirecional e abordar questões específicas da unidade.

Entre os conselhos ao nível hospitalar, destacam-se: o Quality and Practice Council (aprova mudanças na prática, melhoria da qualidade), o Professional Engagement and Advancement Council (fomenta o crescimento e retenção profissional), o Nursing Excellence Champions Council (promove as normas Magnet/Pathway to Excellence), o Night Shift Council (dá voz aos enfermeiros do turno da noite), e o Leadership Advisory Council (LAC, conselho coordenador do hospital).

Ao nível do sistema, foram estabelecidos: o Quality and Practice Council e o Professional Engagement and Advancement Council (ambos incorporando os conselhos hospitalares correspondentes). Uma grande mudança para aumentar a eficiência foi a decisão de que estes conselhos se reuniriam primeiro como conselho hospitalar e, em seguida, juntar-se-iam virtualmente aos outros conselhos hospitalares para a tomada de decisões ao nível do sistema, evitando a necessidade de ir a quatro conselhos diferentes para aprovações. Outros conselhos de sistema incluem o Clinical and Research Excellence Council (CARE, promove excelência clínica, pesquisa), o Clinical Informatics Planning and Advisory Council (CIPAC, rever sistemas de informação clínica), e o CNO Council (liderança de enfermagem de alto nível).

Resultados Impressionantes e Impacto Tangível!

Para medir o impacto, utilizou-se a Verran Professional Governance Scale (VPGS), uma pesquisa de 22 itens. Os resultados do pós-intervenção (outubro de 2023, 10 meses após a reestruturação) foram notáveis:

  • Aumento Drástico da Participação: A taxa de participação na pesquisa pós-intervenção aumentou de 17% para 118% em todo o sistema, demonstrando um envolvimento significativamente melhorado dos enfermeiros que prestam cuidados diretos.
  • Melhoria das Perceções: As médias gerais e por subescala do VPGS melhoraram após a intervenção.
  • Resultados Operacionais Concretos:
    • A rotatividade voluntária de RNs (Registered Nurses) diminuiu de 20,29% (final de 2022) para 17,62% (final de 2023).
    • O envolvimento dos RNs na decisão sobre o seu trabalho melhorou de 3,82 em 2022 para 3,93 em 2023.
    • A satisfação geral dos doentes ("likelihood to recommend") melhorou de 76,78% em 2022 para 78,47% em 2023.
    • A taxa de quedas totais por 1.000 dias-doente diminuiu de 1,96 em 2022 para 1,74 em 2023.
    • Houve uma redução em infeções associadas aos cuidados de saúde.
    • As iniciativas lideradas pela enfermagem através desta estrutura geraram uma poupança de custos potencial de aproximadamente $1.5 milhões em 2023.

Os conselhos também implementaram iniciativas de sucesso, como a revisão e aprovação de 19 mudanças na prática de enfermagem, a criação de uma força-tarefa para o Bedside Shift Report (BSR) que melhorou a experiência do doente, e uma iniciativa de avaliação da pele "four eyes" que reduziu lesões por pressão. O Night Shift Council implementou uma chamada de segurança noturna que diminuiu incidentes de violência e uma iniciativa "quiet at night" que melhorou a experiência do doente.

O Papel Indispensável da Liderança de Enfermagem

A liderança de enfermagem é fundamental para o sucesso da "shared decision-making". O seu papel em fornecer recursos, tempo e apoio é crucial. É vital que os enfermeiros gestores acreditem firmemente na importância do "professional governance" e garantam que o envolvimento seja visto como uma expectativa para os enfermeiros, e não apenas uma obrigação. O fato de o CNO (Chief Nursing Officer) facilitar o Leadership Advisory Council é um sinal claro de que a organização valoriza o "professional governance".

Um Sucesso Contínuo e em Evolução!

Este projeto de melhoria de desempenho demonstrou claramente que organizações com uma estrutura de governação madura podem fazer a transição bem-sucedida do "shared" para o "professional governance", resultando num maior envolvimento dos enfermeiros clínicos em todos os níveis (unidade, hospital e sistema) e numa tomada de decisão mais eficiente dos conselhos. O modelo e os processos de "professional governance" são continuamente revistos, com a adição de novos conselhos, como o Nurse Manager Council e o Clinical Specialist Council em 2024, atendendo a pedidos dos próprios enfermeiros.

Espero que este resumo tenha sido útil para entender a importância e o impacto do "professional governance" na enfermagem! É uma prova de que a colaboração e a responsabilidade individual podem realmente transformar os cuidados de saúde.


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#umdiaserastuodoente
Fernando Barroso
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Referência Bibliográfica:

Lott, T. F., & Partridge, A. (2025). Increasing engagement in professional governance from the unit to system level. Publicado por Wolters Kluwer Health, Inc. DOI: 10.1097/nmg.0000000000000245.

domingo, 4 de maio de 2025

10 Sinais de que você Não está preparado para Liderar

 

10 Sinais de que você Não está preparado para Liderar

(e o que fazer em vez disso)

1. Você agrada às pessoas para evitar tensões

O que fazer: Comece a estabelecer limites e a tomar decisões firmes, mesmo que elas são impopulares.


2. Você evita conversas difíceis

O que fazer: Pratique a comunicação direta. A honestidade respeitosa é sempre melhor do que o silêncio.


3. Você transfere a culpa quando as coisas dão errado

O que fazer: Assuma o erro. Partilhe a lição. Ser um exemplo de responsabilidade.


4. Você faz “microgestão” com tudo

O que fazer: Delegue. Deixe que a sua equipa assuma a responsabilidade e cresça, mesmo que no início seja complicado.


5. Perde a calma sob pressão

O que fazer: A disciplina emocional é a moeda da liderança. Aprenda a regular, não a reagir.


6. Diz uma coisa e faz outra

O que fazer: Alinhe as suas ações com as suas palavras. A confiança constrói-se nos intervalos.


7. Ignora o feedback

O que fazer: Convide a crítica. Os grandes líderes são estudantes antes de serem mestres.


8. Deixou de aprender

O que fazer: Mantenha-se curioso. Leia, ouça, faça perguntas. A estagnação mata a liderança.


9. Persegue títulos, não confiança

O que fazer: Concentre-se no serviço, não no estatuto. A influência ganha-se, não se dá.

 

10. Você espera pelo “momento perfeito”

O que fazer: Faça a chamada. Assume o risco. A liderança é uma tendência para a ação.


Lembre-se:

A liderança é conquistada nos momentos difíceis, não nos fáceis.

Ninguém está pronto no início.

Mas aqueles que enfrentam as verdades brutais? 

Eles crescem. Eles elevam-se. Lideram.

Fonte: Luke Tobin

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